2016 年，当盒马首家门店在上海金桥广场开业时，这个被阿里寄予厚望的 “新零售标杆” 或许未曾想到，自己未来九年的发展会如此跌宕起伏。

从最初的生鲜超市 + 餐饮模式惊艳市场，到如今历经 12 种业态更迭仍在寻找最优解，盒马的成长轨迹折射出阿里在新零售赛道的野心与迷茫。

在 BAT 竞争最激烈的年代，阿里的流量短板始终是心头之患。百度凭借搜索占据信息入口，腾讯依托微信坐拥 13.82 亿日活用户，其用户使用时长更是远超阿里系产品。

反观阿里，淘宝和支付宝更像是 “工具型应用”，用户用完即走，缺乏高频次的情感连接。随着京东、拼多多、美团等平台崛起，阿里的线上流量争夺日益艰难，甚至不得不依赖外部渠道 “花钱买流量”。

在这样的背景下，阿里将目光转向线下。2016 年 “新零售” 概念应运而生，核心逻辑是：既然线上流量争夺乏力，那就通过数字化改造线下零售，抢占用户日常生活场景中的 “到店需求”。

而生鲜作为高频刚需品类，成为最佳切入点 —— 毕竟 “买菜做饭” 是几乎所有人的日常，且生鲜保质期短、对新鲜度要求高，线下体验难以被完全替代。

盒马的初始定位清晰而宏大：通过 APP 下单、门店自提或 30 分钟配送的 “线上线下一体化” 模式，将传统商超升级为 “流量入口”。

阿里希望借此实现双重目标：一方面，用生鲜高频消费黏住用户，为支付宝、饿了么等产品引流；另一方面，通过数字化手段（如会员体系、消费数据）重构零售链条，输出阿里的技术能力。

理想很丰满，现实却充满挑战。盒马从诞生起就陷入 “定位焦虑”，在高端与大众、线上与线下之间反复横跳。

早期的盒马主打 “生鲜超市 + 餐饮体验”，门店选址一二线城市核心商圈，瞄准中产阶级白领。这些用户白天在商圈工作，下班后顺路买菜或直接在店内就餐，盒马因此被称为 “白领食堂”。

凭借品质保障和便捷体验，盒马迅速积累口碑，甚至被视为 “新零售标杆”。

但阿里对盒马的期待不止于 “做好一家超市”，而是希望其成为流量引擎。为了快速获取用户，盒马开始大规模扩张，最疯狂时一年开设 72 家门店，平均 5 天一家。

快速扩张导致管理跟不上：品控问题频发，价格持续走高，曾经的 “性价比” 逐渐变成 “智商税”。与此同时，阿里不断尝试新业态 —— 会员制、前置仓、硬折扣、社区菜市场……

几乎把线下零售模式试了个遍，盒马成了 “零售缝合怪”：既想做高端会员店对标山姆，又想靠折扣店吸引下沉市场；既想保留餐饮体验，又要兼顾社区团购的低价策略。

这种定位混乱带来显著问题：核心用户画像模糊。中产阶级觉得价格不再亲民，下沉市场用户嫌门店太远、品类不够 “接地气”，甚至连会员体系都陷入尴尬 ——258 元的年费看似对标山姆 260 元，但山姆凭借精选 SKU、高性价比自有品牌赢得忠诚用户，而盒马的会员权益却显得零散：配送服务、折扣券、积分兑换…… 看似丰富，却缺乏山姆 “极致单品 + 强供应链” 的核心吸引力。

盒马的挣扎，本质是阿里 “流量思维” 与零售 “供应链思维” 的冲突。

互联网公司擅长用 “烧钱扩张 - 获取流量 - 商业变现” 的逻辑做产品，但零售的核心是 “成本、效率、体验”。

早期盒马为了快速扩张，将大量资源投入门店数量和线上流量引流，却忽视了供应链建设。与此同时，频繁的业态调整让团队精力分散，难以沉淀核心能力。

另一个矛盾点在于 “线上线下的协同效率”。盒马最初强调 “30 分钟配送”，但这一服务需要高密度的门店覆盖和高效的仓储管理。当门店开在核心商圈时，配送范围有限，难以覆盖更广的居民区。

而尝试前置仓模式时，又面临与美团买菜、每日优鲜等平台的直接竞争，后者凭借更低的运营成本和更成熟的即时配送网络，反而更具优势。

食品安全问题更是雪上加霜。多次被曝光的生鲜变质、标签错误等问题，直接冲击消费者信任。零售行业的基石是 “货真价实”，当盒马陷入 “重流量轻品控” 的陷阱，用户流失在所难免。

历经九年调整，盒马似乎逐渐意识到问题所在。近年来，其动作透露出 “收缩战线、聚焦核心” 的思路：关闭亏损门店，优化业态组合，重点发展会员店（如盒马 X 会员店）和社区业态（如盒马邻里）。

盒马的九年探索，折射出中国零售业在数字化转型中的集体困惑：当互联网思维遇上零售本质，如何平衡流量扩张与内功修炼？阿里最初希望用盒马打通 “线上线下流量闭环”，却在实践中发现，零售的底层逻辑从来不是 “流量游戏”，而是 “供应链效率” 与 “用户心智占领”。

如今的盒马，正站在新的十字路口。褪去 “新零售标杆” 的光环，或许正是回归本质的开始 —— 毕竟，在超市、会员店、折扣店等赛道上，从来不乏成功样本，缺的是 “专注做好一件事” 的耐心与定力。

对于阿里而言，盒马的价值早已不是简单的 “流量入口”，而是能否在零售战场证明：互联网公司，也能懂零售。

文章来源：声动早咖啡