就像是生病，你要治好不容易，得花不少时间；但检测是否患病，只需通过检测试剂花几分钟的时间。CRM项目也一样，你要做成功非常不容易，CRM建设没有捷径，需要投入大量的资金和人力；但你要判断是否存在高风险，非常容易，只需要通过七个问题的答案。

发现可能导致CRM项目高风险的原因，解决或规避风险，可以为企业节省大量时间和资金，所以每一个做CRM项目的企业都需要了解CRM快速检测试剂 – CRM七问。

一、CRM立项交付高风险——四问

立项就是指向公司申请预算批准做CRM项目的过程；交付就是开发CRM项目使其上线的过程。在CRM立项和交付阶段，通过四问来判断项目是否高风险。这四问就是我之前介绍APPFI法里的ASK四问。我跟不少企业第一次交流时都说过这四问，大多数企业都不在意，但出现风险后一复盘，往往就是这四个问题引起的。

一问：老板和你达成共识的项目价值是什么？

很多CRM项目负责人不太愿意主动和老板接触和沟通。但如果老板不了解项目具体情况，不认为正是自己想做的内容，项目就得不到老板的全力支持和足够的资金，也很难得到各部门的全力配合，以及化解对项目的质疑。

2017年我在海尔负责服务再造项目时，项目核心团队有几百人，参与项目的有上千人，涉及几十个部门和公司。当时最成功的一点就是我来后不久，约了主要领导，说给我5到10分钟，我汇报一下对这个项目的想法和未来做法。

自打那次沟通后，我既了解了主要领导的想法，也和领导对未来得方向也达成了共识。之后领导在项目中对我全力支持，帮我协调了大量资源，阻挡了大量压力。因为他对我的信任，也树立了我的威信，在之后和各个部门的合作中，大家都非常配合。所以老板的了解、参与和信任会使这个项目顺风顺水，事半功倍。

二问：少则多，多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么？

我做了25年CRM项目。每个CRM项目开始时都做一个全集规划，分成1，2，3期，看起来非常专业。

但我非常负责任地说，还没看到那个企业会按这个规划完整的去执行。业务瞬息万变，人员也经常调整，做个3，5年CRM规划和大而全得功能清单毫无意义。活在当下，你把这期要做的核心功能找出了，做成功了，比什么都强。

所以少则得，多则惑，一期不要做得太多和太大，要聚焦；也不要把太大精力花在2，3期规划上。2，3期规划是根据1期效果和要做的时候业务状况而定的，而不是现在一期规划时定的。

三问：一线员工为什么要使用该产品？

CRM主要用户是一线员工，我们的CRM不仅仅是要管一线员工，最重要的是帮一线员工。如果找不到如何帮一线员工的方法和功能，在立项和交付过程中，业务部门也不会积极参与，贡献自己的想。，而是被动地参与，那这个项目的立项和交付将会磕磕绊绊，步步艰辛。

四问：项目上线后3到5年内公司决定如何投入？

CRM项目跟孩子一样，生和养一样重要，所以一定得管生管养，我在全生命周期交付法中介绍过这个问题。如果咱们计划3到5年内投入1000万在CRM上，那规划和交付阶段就花3，4百万就行。留下足够的钱为系统上线后的几年优化迭代，及系统和业务运营做准备。

小结：如果上面四个问题我们没有很好的答案，那项目立项和交付的项目风险会非常高。

二、CRM使用高风险——三问

CRM项目上线后，进入使用阶段。使用阶段会不会用一段时间后，使用率越来越低，数据越来越过时和不准确，通过三个问题就可得知是否存在高风险。

Figure 1 CRM使用风险-三问

一问：一线员工是不是不需要使用CRM，他们是否比CRM系统更了解信息？

如果使用CRM的一线业务员工是被强制要求使用的，CRM中的核心信息都是由他们录入的，没有CRM他们也能工作。如果这样，那就比较糟糕，CRM使用阶段风险会比较高。

二问：是否一线员工的直线老板也不需要使用CRM，没有CRM也能掌握全局，不影响业绩和个人职业发展？

如果一线员工的直线老板也不需要通过CRM来管理员工和了解业务，那风险更高了，连强迫一线员工使用CRM的核心驱动力也没了。

三问：是否业务管理和运营部门没几个人，对业务部门影响力很小？

业务管理和运营部门是CRM系统的核心支持者，他们是一定要通过CRM了解业务，向大老板汇报的。如果公司内业务管理和运营部门没几个人，话语权很小，那风险最高了，因为最核心支持者无法影响业务部门持续使用CRM。

小结：为什么售后服务类的CRM比大客户销售类CRM使用成功率高，就是因为1.售后服务的一线员工需要CRM派单和接活， 2. 售后服务工单量非常大，一线老板需要通过系统来管理和分析，3. 用户体验和满意度管理团队往往非常大。但大客户销售往往每人就跟几个大单，这些详细精准数据都在销售和他直线老板的脑子里，而且销管部门人也不会多。

三、CRM如何成功——CRM3.0之五维四化一引领四创新一法

我说过发现CRM风险非常容易，只要通过我上面的七问。但要想使CRM项目成功立项、交付和使用非常困难。

Figure 2 CRM3.0之五维四化一引领四创新一法

如上图所示，我提出了数字化时代CRM3.0的概念，通过五维四化一引领四创新一法来保障CRM项目成功。

• 五维：就是针对大客户销售，客户线（ESP+）、销售线（TAS+）、支持线（MCI）、人脉线（ECM）和项目行为线（PBM）五条主线（三条明线和2条暗线）的管理理论创新。
• 四化：是针对售后服务，服务管家化、员工创客化、网点平台化和收入生态化的转型。
• 一引领：是以业务价值产出引领整个项目的立项、交付和运营。
• 四创新：是指CRM理论体系、运营体系、行业应用和数字化的创新。
• 一法：就是CRM成功的APFFI法。

详细内容我在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书、我之前文章和未来培训中都有介绍，本处就不赘述。

总结：本文介绍了通过CRM七问，来快速判断CRM项目在立项、交付和使用中是否存在着高风险。此外简单介绍了CRM3.0项目成功方法：五维四化一引领四创新一法。

专栏作家

杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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